Faltan
pocos días para que el 2016 termine y puedo imaginarme la mezcla de adrenalina
que se vive en las empresas en estos últimos días, por cerrar todos los
"pendientes". Me atrevería a decir que la tónica de las
conversaciones de los Líderes es más o menos así...
- "Hay
que recordarle a los proveedores que entreguen las facturas a tiempo, lo
que llegue después del plazo se queda para Enero" (Finanzas)
- "No
hemos cerrado el reporte de presupuestos, ¿que departamento hace
falta?" (Finanzas)
- ¿Cuánto
falta para llegar a la meta del año?, ¿cuántos pedidos no se han ingresado
en el sistema? (Ventas)
- "Tenemos
que parar producción para hacer mantenimiento, avísenle a ventas que
ya no se pueden receptar pedidos" (Producción y mantenimiento)
- "Los
Gerentes y Jefes no han hecho las evaluaciones de sus equipos y ya terminó
el plazo", "Hay que enviarles un recordatorio" (Recursos
Humanos)
- Gerentes
y Jefes: ¿Hasta cuándo era el plazo?, ¡Eso puede esperar, primero las
ventas!
Estos
diálogos parecen ficticios pero son conversaciones reales que me tocó escuchar
más de una vez. La evaluación de desempeño es una asignatura pendiente en
muchas empresas locales y RRHH no ha logrado que este tema se ponga como prioridad en la
agenda de discusión de los Líderes (y con buena cara)
Durante
el primer semestre de este año, tuve la oportunidad de conversar con
Líderes de empresas públicas y privadas con plantillas desde 300 hasta 8.000
empleados y el común denominador es que no poseen un sistema formal de medición
y evaluación del desempeño. Los motivos son diversos: no creen que la
evaluación del desempeño agregue valor, no saben cómo implementarlo, los
intentos previos no funcionaron y hay quienes consideran que esta es una
práctica que sólo pueden aplicar las grandes multinacionales.
En estas
conversaciones, todos los Líderes reprocharon que una porción de sus
colaboradores no tengan el rendimiento esperado, pero a la hora de especificar
con que indicadores fundamentan su opinión, encontré que sus argumentos se
basan en meras percepciones personales o en el grado de afinidad que tienen con
el colaborador.
"Lo
que no se mide no se conoce" El principal capital de las empresas son sus
colaboradores, porque son los que ejecutan, son los que consiguen los resultados"
¿Cómo sabe la empresa si gana o pierde, si no tiene indicadores de desempeño? La respuesta no está sólo en el monto que factura; si una persona clave deja la empresa, esta es una clara pérdida, es un signo de que algo no está marchando bien.
Seleccionar
la persona idónea, implica tiempo y esfuerzos extra. Normalmente, el conocimiento y
experiencia se va con la persona que se retira de la empresa, de manera que entrenar a un empleado
nuevo, también implica tiempo; la curva de aprendizaje es lenta y costosa, ya
que el nuevo empleado no dará entregables efectivos hasta que no comprenda bien
sus funciones y el modelo de negocio, pero generalmente esto no se lo cuantifica en una
empresa, por esa razón, no se ve la utilidad de evaluar el desempeño y
construir programas para desarrollar y mantener a personas con talento visible.
La única constante en las empresas es el cambio y si éstas no están preparadas para hacerle frente a las variaciones del mercado, de la tecnología, de los gustos y preferencias de sus clientes o de la economía en general, el modelo que hasta ahora los sostiene se volverá obsoleto y resultará muy costoso dar un giro de timón. Las nuevas generaciones de profesionales buscan metas desafiantes, ambientes flexibles de trabajo, oportunidades de carrera y reconocimiento a su esfuerzo. Las empresas que no poseen estos factores se vuelven poco atractivas y estoy segura de que no hay empresa alguna a lo que no le interese tener una excelente plantilla de empleados con ideas frescas, innovadoras y con resultados extraordinarios.
Aun
cuando se trate de una pequeña empresa, es posible implementar la cultura de
desempeño, pero se requiere que la iniciativa empiece por los Líderes o
dueños de la organización. A continuación unas consideraciones importantes para
trabajar una cultura de desempeño:
1.- Es importante que los Líderes establezcan al menos 5 objetivos globales alineados a los resultados que persigue el negocio y compartirlos con toda la organización sin omitir detalles. Asegurarse de que todos comprenden la visión que persiguen.
2.- Es
esencial aterrizar estos objetivos clave por funciones, a fin de que
cada departamento tenga clara su contribución al resultado global del negocio.
3.- Los Gerentes o Jefes deben aterrizar también estos objetivos a sus equipos de forma individual, siguiendo la regla SMART (específico, medible, alcanzable, realista y con tiempo definido) Cada objetivo tendrá un peso porcentual, según la prioridad, al final la suma de todos los objetivos representa un 100%.
4.- La entrega formal de los objetivos es recomendable hacerla al inicio del año, por escrito y con el apoyo de RRHH. Si no hay presupuesto para implantar un software de control, con una plantilla de excel basta, lo importante es que esta plantilla tenga vida, se utilice y se constituya en una herramienta que refleje resultados al final del año.
5.- No olvidar hacer la revisión de los avances mediante conversaciones oportunas y honestas (feedback) entre el jefe y el subordinado al menos 3 veces por año, esta no es una tarea de RRHH. Los Jefes deben hacerse cargo de los resultados de sus equipos y responder por ellos.
6.- Es de gran ayuda dejar una minuta de los acuerdos a los que llegaron jefe y subordinado, de lo contrario, resulta una pérdida de tiempo que el Jefe trate de recordar justo antes de asentar la calificación de su colaborador, todo lo que ha hecho la persona durante el período de medición (tristemente algunos jefes solo recuerdan aspectos negativos o lo más reciente y es aquí donde se pierde objetividad y fracasa el sistema)
7.-Finalmente,
al asentar una calificación esta indiscutiblemente estará ligada a un sistema
variable de compensaciones por resultados. La ausencia de un programa de
remuneración diferenciada es como aplicar la fórmula Alguien gana-
Alguien pierde y cualquier organización por pequeña que sea, sabe que al
implantar una cultura de desempeño con éxito sostenido en el tiempo y con alto
rendimiento, la única fórmula válida y funcional es Ganar - Ganar
para evitar la fuga de talentos.
"Es la calidad de las relaciones que se forjan entre Líderes y subordinados, lo que genera responsabilidad, compromiso, sentido de pertenencia y resultados visibles"
Gracias por leerme. Me encantaría que compartas ¿de qué manera se mide el desempeño en tu empresa? ¿Qué crees que podría mejorar?
Te espero en la próxima publicación.
¡Hasta pronto!
